El PMBOK® y la Gestión de Proyectos de Investigación y Desarrollo

Resumen

La investigación y el desarrollo experimental que se traducen en innovaciones son factores críticos que determinan el crecimiento económico y la competitividad de una empresa, siendo indispensables para su supervivencia ya que contribuyen a situarla en una posición adecuada para afrontar los nuevos desafíos que surgen en un mercado globalizado. Es así que los proyectos de investigación básica, aplicada y de desarrollo experimental, calificados como proyectos que difícilmente pueden ser gestionados de una manera estructurada como lo son los proyectos de infraestructura, son sin duda los que requieren mayor gestión de proyectos.

El conjunto de buenas prácticas y herramientas de la Guía del PMBOK® (Fundamentos para la Dirección de Proyectos) que se orientan a una gestión predictiva, son aplicables a los proyectos de investigación y desarrollo que por su alta incertidumbre requieren de una planificación iterativa, con mayor énfasis en las áreas de conocimiento de gestión de la integración, alcance, calidad y comunicaciones del proyecto; asimismo, por la naturaleza de sus entregables, la influencia del avance científico externo y el gran número de lecciones aprendidas que se generan, se hace necesaria la gestión del conocimiento e información del proyecto.

Introducción

La investigación y el desarrollo experimental (I&D) comprenden el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemática para incrementar el volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para crear nuevas aplicaciones. El término I&D engloba tres actividades detalladas en la Figura 1: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo experimental. La investigación básica consiste en trabajos experimentales o teóricos que se emprenden principalmente para obtener nuevos conocimientos acerca de los fundamentos de los fenómenos y hechos observables, sin pensar en darles ninguna aplicación o utilización determinada. La investigación aplicada consiste también en trabajos originales realizados para adquirir nuevos conocimientos; sin embargo, está dirigida fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico. El desarrollo experimental consiste en trabajos sistemáticos que aprovechan los conocimientos existentes obtenidos de la investigación y/o la experiencia práctica, y está dirigido a la producción de nuevos materiales, productos o dispositivos, a la puesta en marcha de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la mejora sustancial de los ya existentes (OCDE, 2002).

Figura 1. Características esenciales de la investigación básica, la investigación aplicada y el desarrollo experimental.

Mientras que la innovación es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), proceso, método de comercialización o método organizativo en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Una característica común a todos los tipos de innovación es que deben haber sido introducidos; se dice que un nuevo producto (o mejorado) se ha introducido cuando ha sido lanzado al mercado; se dice que un nuevo proceso, un método de comercialización o un método de organización se ha introducido cuando ha sido utilizado efectivamente en el marco de las operaciones de una empresa. Es así que las actividades de innovación incluyen a las actividades de I&D más las relacionadas con la introducción del elemento novedoso (OCDE, 2005). Sin embargo, puede haber innovación sin investigación ya que hay otras vías para adquirir tecnología, pero si no se investiga nunca, no se llegará a la vanguardia; es así que por el dinamismo del entorno empresarial y el constante surgimiento de nuevas ideas, es indispensable que la investigación forme parte de la estrategia de la empresa para que cada iniciativa sea evaluada y transformada rápidamente en proyectos de I&D concretos (Escorsa & Valls, 2001). Por consecuencia, resulta esencial gestionar los proyectos de I&D ya que son cruciales para el negocio por las ventajas competitivas que pueden obtenerse de cumplirse exitosamente los objetivos del proyecto, pero a su vez críticos porque no necesariamente la inversión se verá reflejada en resultados óptimos.

La Gestión de Proyectos de I&D

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único cuyo final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto; mientras que la gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo (PMI, 2008).

Existen diversas clasificaciones de proyectos que sugieren métodos para abordarlos, el de Payne & Turner, detallado en la Figura 2, diferencia a los proyectos en 4 tipos, cada uno con un particular enfoque en planificación y control (Payne & Turner, 1999):

Tipo 1: Proyectos de Ingeniería, con metas bien definidas y los métodos para alcanzar estos objetivos se prestan a la planificación basada en actividades. Muchos libros tradicionales en gestión de proyectos han escrito acerca de este tipo de proyectos.
Tipos 2: Proyectos de Desarrollo de Productos, donde las metas son comprendidas pero identificar el método para alcanzar la meta es el punto clave del proyecto.
Tipo 3: Proyectos de Sistemas de la Información, con metas no claramente definidas, la planificación tiende a basarse en el ciclo de vida del proyecto, enfocado a hitos que no representan el término de una fase del ciclo de vida.
Tipo 4: Proyectos de Investigación y cambio organizacional, tienden a ser gestionados como proyectos de tipo 2 ó 3 y en particular, los proyectos de investigación se gestionan a lo largo del ciclo de vida con puntos de decisión de ir adelante o no de acuerdo los resultados obtenidos hasta ese momento.

El tipo de proyecto que recae en la definición de investigación básica y aplicada es el tipo 4, mientras que en la definición de desarrollo experimental el tipo 2. 

Figura 2. Matriz de Métodos y Metas (Payne & Turner, 1999).

El ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases cuyo número es determinado por las necesidades de gestión y control de la organización, es así que el ciclo de vida proporciona el marco básico para la gestión del proyecto, independientemente del trabajo específico que requiera. Estas fases pueden tener una relación secuencial, de superposición o iterativa, esta última, que define el tipo de relación entre fases que tienen los proyectos de I&D, se caracteriza porque sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente se efectúa conforme avanza el trabajo y los entregables de la fase actual, por esto resulta útil en ambientes muy poco definidos, inciertos o que cambian rápidamente, tales como el de una investigación (PMI, 2008) donde sólo puede especularse sobre todos los posibles resultados a obtenerse como se describe en la Figura 3. 

Figura 3. Planificación iterativa.

La gestión de proyectos utilizando esta relación iterativa de fases ha sido respaldada por la introducción de metodologías ágiles que consideran principalmente el tener una visión clara del producto y del valor, y además tener actitud adaptativa no predictiva (Rivera & Hernández, 2010). El IVPM2 o Método de Gestión de Proyectos Iterativo y Visual que aplica métodos ágiles entre otras técnicas de planeamiento y control simples, iterativas y visuales combinados con buenas prácticas tradicionales de gestión de proyectos ha evidenciado los beneficios al ser aplicado en proyectos de innovación de productos tanto en la planificación como en el control que juega un importante rol en el aprendizaje en curso, sin seguir planes rígidos lo que no implica que el proceso de control deba dejarse de lado (Conforto & Amaral, 2010).

Gestionando Proyectos de I&D con el PMBOK®

La Guía del PMBOK® es el estándar del Project Management Institute (PMI®) para dirigir proyectos en diversos tipos de industria con miras a obtener un resultado exitoso mediante la aplicación e integración adecuada de 42 procesos distribuidos en 5 grupos de procesos y 9 áreas de conocimiento detallados en la Figura 4; el estándar es extenso pero el PMI sostiene que es responsabilidad del gerente de proyecto determinar qué procesos son apropiados y el grado de rigor para cada uno (PMI, 2008), ya que un proceso debe ofrecer un valor agregado (Rivera & Hernández, 2010). Los 5 grupos de procesos definidos en el PMBOK® son: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre; mientras que las áreas de conocimiento son 9 y representan los requisitos de conocimiento para la gestión de proyectos: gestión de la integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones del proyecto (PMI, 2008).

Figura 4. Matriz de Procesos versus Áreas de Conocimiento del PMBOK® (PMI, 2008).

Los proyectos de I&D nacen con el planteamiento de un objetivo general a raíz de un problema de investigación, este objetivo define los objetivos específicos durante la planificación y a su vez cada objetivo específico precisa una o más variables que se evalúan durante la investigación y cuyos resultados concretos configuran un entregable, es así que el planeamiento del proyecto se enfoca en definir entregables en vez de actividades ya que no se tiene claro el trabajo que debe hacerse pero sí qué es lo que debe entregarse. Es por esto, que los procesos considerados en el PMBOK® relacionados directamente con la entrada o salida de Entregables cobran especial importancia en los proyectos de I&D y el flujo de los mismos se describe en la Figura 5. 

Establecer la línea base a pesar de la incertidumbre es indispensable porque los cambios a lo largo del proyecto suelen ser muchos y principalmente algunos pueden redefinir las variables consideradas inicialmente a medida que los resultados vayan dejando evidencia de que el alcance definido en un inicio no es el que resolverá el problema de investigación. Por ello, en la gestión de proyectos de I&D, el enfoque principal está en el grupo de procesos de seguimiento y control, con énfasis en los procesos en que se realiza el control de calidad y el control integrado de cambios ya que como característica de estos proyectos está el de generarse cambios constantemente que actualizan el plan o redefinen los objetivos. 

Como las áreas de conocimiento son los requisitos de conocimiento para la gestión de proyectos, en I&D se han identificado 4 áreas de conocimiento y dentro de ellas los procesos en particular a los cuales poner énfasis para una gestión exitosa; además, se proponen áreas de conocimiento no consideradas en el PMBOK® pero importantes para el éxito de un proyecto de I&D.

Figura 5. El Flujo de un Entregable en un Proyecto de I&D gestionado con el PMBOK®

Gestión de la integración del proyecto

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos, estas acciones integradoras son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos ya que implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento (PMI, 2008).


Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: Como es el proceso en el cual se lleva a cabo lo definido en el plan del proyecto para que se alcancen los objetivos, en él se producen los entregables e información acerca del estado de la investigación para que sea analizada por el equipo del proyecto. Si se ha concluido con un entregable ingresa al proceso de control de calidad mientras que de acuerdo a lo obtenido en la información acerca del estado de la investigación, puede iniciarse una solicitud de cambio para que sea aprobada en el proceso de control de cambios y validado en el proceso de control de calidad. Esta solicitud de cambio puede implicar el cambio de un protocolo de investigación, la incorporación de una variable a ser evaluada por la identificación de su pertinencia al estudio, etc. Esto genera también lecciones aprendidas que deben documentarse adecuadamente ya que forma parte de los activos de la organización y en especial para una unidad de I&D ya que las publicaciones científicas se basan principalmente en todo lo que ha funcionado o ha obtenido moderados resultados, pero no de lo que no ha funcionado, así que es un importante activo que será de utilidad en la planificación de proyectos futuros. Si la solicitud de cambio generada en este proceso es finalmente aprobada y validada, se actualizará el plan de proyecto y el cambio se implementa en este mismo proceso. 

Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto: Este proceso se realiza a lo largo del proyecto e incluye recolectar, medir y distribuir la información del rendimiento del proyecto, pero a su vez explotar esta información elaborando tendencias, ajustando métricas y mejorando los procesos, que pueden ser comparados también con proyectos de investigación paralelos ya que la investigación se ve afectada por el avance tecnológico y científico. Esta información para los interesados externos al equipo de proyecto debe restringirse a los resultados que afectan directamente a las variables de la investigación y así evaluar su impacto en los objetivos, la gran cantidad de datos y términos técnicos no ayudan a comprender el avance de un proyecto para alguien que no es especialista.

Realizar control integrado de cambios: Es el proceso donde se decide si un cambio será implementado o no, siguiendo un procedimiento que incluya la solicitud del cambio, la aprobación del cambio y el mantenimiento actualizado de la documentación de configuración y planificación relacionada. Los cambios en un proyecto son inevitables y los de I&D son particularmente más radicales por lo que se requiere analizar el impacto en los objetivos y en las restricciones tradicionales de tiempo y costo, por ello, también es importante contar con un comité de control de cambios especialista que sea el responsable de aprobar o rechazar los cambios. No necesariamente las solicitudes de cambio surgirán producto del trabajo interno del proyecto de I&D, muchas veces estas vendrán de factores externos como lo son las publicaciones o expertos y se tiene que estar atento a ello porque de nada sirve evaluar lo que ya está evaluado que aparte de gastar recursos, puede imposibilitar el desarrollo de proyectos de investigaciones más complejas por el gasto de recursos en una fase anterior innecesaria.

Gestión del alcance del proyecto

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo y únicamente todo el trabajo requerido para completarlo con éxito, es decir, define y controla qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto (PMI, 2008).

Recopilar requisitos, Definir el alcance y Crear EDT: Estos procesos, básicamente se resumen a definir los objetivos específicos con las variables a evaluarse, esta evaluación se realiza a través de paquetes de trabajo que por lo general son protocolos de investigación, los resultados de uno o más protocolos conforman un entregable en el que se compila lo obtenido acerca de una o más variables, así, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es fundamental para mantener la relación de entregables y paquetes de trabajo ante la constante actualización o surgimiento de nuevos entregables.

Verificar el alcance: En este proceso se aceptan los entregables que han salido del proceso de control de calidad y pasan al cierre de la fase en donde servirá de entrada para la planificación de la fase siguiente, en caso de que sea el entregable final, pasará al cierre del proyecto.

Gestión de la calidad del proyecto

Incluye los procesos y actividades que determinan las políticas, objetivos y responsabilidades en calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para los que fue llevado a cabo (PMI, 2008). 


Planificar la calidad: En este proceso se identifican los requerimientos de calidad y estándares para el desarrollo del proyecto o producto y se documenta cómo el proyecto demostrará el cumplimiento (PMI, 2008); además, se toman los criterios de éxito o de aceptación de los entregables en los cuales se requiere de un especial énfasis en las mediciones que deben realizarse ya que la exactitud, precisión, entre otras determinaciones son los que finalmente validan a los resultados de un proyecto de I&D.

Realizar aseguramiento de la calidad: Es el proceso de auditoría de los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad para garantizar el cumplimiento de las normas de calidad (PMI, 2008). 

Realizar control de calidad: Es el proceso de seguimiento y registro de los resultados de la ejecución de las actividades de calidad para evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios (PMI, 2008). En particular los proyectos de I&D son en los que aplican casi todas las herramientas y técnicas listadas en este proceso en el PMBOK®: diagramas de control, diagramas de flujo, histograma, diagrama de dispersión, muestreo estadístico, entre otros.

Gestión de comunicaciones del proyecto

Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto (PMI, 2008).

Gestión de la Información del Proyecto

La historia de la industria que está ligada a la I&D está llena de ejemplos de empresas o incluso sectores completos que sucumbieron ante la súbita aparición de una nueva tecnología. Se debe de estar alerta, no sólo para poder responder con rapidez antes los cambios sino también para aprovechar las oportunidades que se presentan constantemente y evitar “tratar de inventar los que ya está inventado”. Tiempo, dinero y recursos humanos derrochados en investigaciones sobre las que no se tendrá la exclusividad de uso y peor aún, podría haberse dedicado todo el esfuerzo a desarrollos más avanzados a partir de lo ya investigado por otros. La información presenta un crecimiento exponencial y uno de los activos más importantes de una organización es la información que muchas veces es tratado de forma caótica (Escorsa & Valls, 2001).

Por ello, para aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto de I&D es necesario gestionar la información, que se define como el conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y posteriormente, recuperar adecuadamente la información producida, recibida o retenida por cualquier organización en el desarrollo de sus actividades (Bustelo & Amarilla, 2001). Esta área de conocimiento propuesta a diferencia del área de conocimiento de gestión de comunicaciones, que gestiona la información generada en el proyecto, se encarga también de la información externa que a diferencia de otras industrias puede redefinir el alcance del proyecto o ser terminado porque ya se ha demostrado que los objetivos no pueden ser cumplidos o porque ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto al haber surgido una nueva tecnología por ejemplo.

Hay diversas fuentes de información y herramientas para obtenerlas, filtrarlas y analizarlas, esto, al igual que cualquier área de conocimiento debe ser planificada, la más importante, aparte de revisión de publicaciones científicas es la utilización de bases de datos de patentes que no es sólo una necesidad de asegurar que no se esté haciendo algo ya hecho, sino también para integrar las diferentes patentes presentadas en el exterior en los proyectos de I&D. Sólo 18 meses después de la presentación de la patente, esta es publicada y es cuando la novedad se pierde; así, las bases de datos de patentes son valiosas entradas para seguir a los competidores, conseguir nuevas ideas de cómo abordar algún problema y también para identificar las oportunidades de asociación o concesión de licencias (Biedenbach, 2011).

La gestión de la información, también implica la gestión de la información interna que surge a raíz de proyectos anteriores, muchas empresas importantes y prósperas tienen abundante información nueva y antigua en sus laboratorios de I&D y solamente una fracción es puesto en uso en un nuevo proyecto. Este conocimiento queda de proyectos que han sido terminados en diferentes fases de desarrollo y son de considerable valor (Tukel, Kremic, Rom & Miller, 2011).

Gestión del Conocimiento del Proyecto

Debido al ambiente cambiante en el que se desarrollan los proyectos de I&D y es de vital importancia el conocimiento adquirido en cada uno de ellos, Gasik propone la incorporación del área gestión del conocimiento del proyecto que comprende por una parte, procesos que tienen por objetivo, generar, utilizar y distribuir el micro-conocimiento, parte del conocimiento necesario para llevar a cabo una tarea, necesario para la ejecución del proyecto; y por otra parte, procesos que se realizan en el macro-conocimiento, todo el conocimiento que posee una persona, en todos los niveles organizacionales, que tienen por objetivo aumentar las capacidades de las personas ya sea de participación directa o indirecta en la ejecución efectiva del proyecto o para incrementar las posibilidades de influenciarla (Gasik, 2011).

Conclusiones

Aunque se ha demostrado que existen brechas culturales entre la I&D y la cultura de gestión de proyectos y pueden ser superadas combinando entrenamiento, estructura organizacional y la aplicación de técnicas combinadas de gestión de proyectos para que coincida con el tipo de proyecto de investigación y los principales aspectos culturales (Procca, 2008), ya se utiliza el PMBOK® en la gestión de proyectos de I&D, principalmente mediante ciclos de vida con fases iterativas y el flujo de entregables planteados en el estándar, sin embargo, se hace necesaria la incorporación de áreas de conocimiento complementarias pero a la vez vitales como es el caso de la gestión de la información del proyecto para el que se requiere establecer procesos específicos que incorporen al flujo de procesos del PMBOK®.

Referencias

Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos. (2002). Manual de Frascati: Propuesta de norma práctica para encuestas de investigación y desarrollo experimental – Sexta Edición. París, Francia. Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT).

Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos. (2005). Manual de Oslo: Guía para la Recogida e Interpretación de Datos sobre Innovación – Tercera Edición. Madrid, España. Grupo Tragsa.

Escorsa, P. & Valls, J. (2001). Tecnología e Innovación en la empresa: Dirección y Gestión. Bogotá, Colombia. Alfaomega Grupo Editor.

Project Management Institute. (2008). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Payne, JH, Turner JR. (1999). Company-wide Project Management: The planning and control of programmes of projects of different type. International Journal of Project Management 17(1), 55-59.

Rivera, F. & Hernández, G. (2010). Administración de Proyectos: Guía de Aprendizaje. México DF, México. Pearson Educación de México S.A.

Conforto, EC. & Amaral, DC. (2010). Evaluating an Agile Method for Planning and Controlling Innovative Projects. Project Management Journal 41(2), 73-80.

Bustelo, C. & Amarilla, R. (2001). Gestión del Conocimiento y Gestión de la Información. Consultado en Setiembre 29, 2011 desde http://www.intercontact.com.ar/comunidad/archivos/Gestion_del_Conocimiento-BusteloRuesta-AmarillaIglesias.pdf

Biedenbach, T. (2011). The Power of Combinative Capabilities: Facilitating the Outcome of Frequent Innovation in Pharmaceutical R&D Projects. Project Management Journal 42(2), 63-80.

Tukel, OI, Kremic, T, Rom, WO, Miller, RJ. (2011). Knowledge-Salvage Practices for Dormant R&D Projects. Project Management Journal 42(1), 59-72.

Gasik, S. (2011). A Model of Project Knowledge Management. Project Management Journal 42(3), 23-44.

Procca, AE. (2008). Development of a Project Management Model for a Government Research and Development Organization. Project Management Journal 39(4), 33-57.

© Diana Sofía Balboa Coronado, 2011. Esta publicación fue presentada como parte del Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI Tour Cono Sur 2011.