junio 14, 2016

Alineamiento Estratégico: Un Enfoque Visual

Resumen



Durante los últimos años las organizaciones se han enfrentado a vientos contrarios y esto ha dejado una brecha entre su situación real y sus perspectivas del éxito. Una alta agilidad y alineación de los proyectos y programas a la estrategia organizativa se han convertido en algo esencial para desenvolverse en un mercado cada vez más competitivo. Por ello, asegurar el alineamiento estratégico es clave no sólo para destinar esfuerzos en lo que es realmente importante sino para lograr el compromiso de todos los que forman parte de la organización. Las herramientas visuales facilitan este proceso; se presentan cinco de ellas que permiten llevar a cabo el planeamiento estratégico, la definición del portafolio estratégico, la planificación del proyecto, el seguimiento del proyecto y la planificación del trabajo individual.

Introducción


El proceso de planeamiento estratégico se encuentra entre las tareas más demandantes que los gerentes enfrentan en el complejo mercado de hoy en día. Puede resultar un desafío abrumador tomar en cuenta, simultáneamente, el desarrollo tecnológico, tendencias sociales, comportamiento de los competidores, clientes y reguladores, junto a un marco legal, ambiental y financiero cambiante. Además, cuando esto viene acompañado de restricciones de tiempo, incertidumbre en el mercado, distracciones constantes, etc.  hacer decisiones estratégicas racionales y sostenibles se convierte en un inmenso desafío. Esta tarea se hace aún más difícil por la necesidad de comunicar, implementar y monitorear estas decisiones de una forma sistemática, orquestada y disciplinada. En conjunto, estas actividades presentan desafíos cognitivos por la sobrecarga de información, desafíos sociales porque se requiere coordinar con múltiples grupos de diferentes niveles jerárquicos, y además, desafíos emocionales porque es necesario que los colaboradores lo compren (Eppler & Platts, 2009).

Así, más de la mitad de organizaciones con frecuencia se ven en dificultades para cerrar la brecha entre la formulación de estrategias y la implementación cotidiana de estas. Esta brecha demuestra que entre los directivos de las organizaciones hay una falta de comprensión de que todos los cambios estratégicos suceden a través de proyectos y programas. Aunque algunos proyectos mejoran la capacidad de una organización para “manejar el negocio” y no alcanzan el nivel de “iniciativa estratégica”, todas las iniciativas estratégicas de una organización son proyectos o programas que inevitablemente “transforman el negocio”, entre las implicancias de esta brecha se tiene (PMI, 2014):

- Muy pocas organizaciones (9%) consideran que hacen una labor excelente a la hora de implementar satisfactoriamente las iniciativas para entregar resultados estratégicos. Consecuentemente, solo 56% de las iniciativas estratégicas cumplen con sus objetivos y propósitos comerciales originales.
- Los proyectos y programas que se alinean a la estrategia de una organización se terminan satisfactoriamente con mayor frecuencia que aquellos que no están bien alineados (71%, en comparación con 48%). Las investigaciones anteriores de PMI hallaron que alinear los proyectos a los objetivos estratégicos presenta el mayor potencial de añadir valor a una organización. Sin embargo, en promedio, las organizaciones informan que tres de cada cinco proyectos no están alineados a la estrategia.

Por otro lado, en el contexto de la gestión de proyectos y programas de una organización, la comunicación se presenta como una competencia principal que, cuando se aplica con acierto, logra vincular a todos los integrantes de un equipo de proyecto con un conjunto común de estrategias, objetivos y actividades. Sin embargo, solo una de cuatro organizaciones pueden ser descritas como comunicadores altamente efectivos. Esto sugiere que en la mayoría de las organizaciones hay oportunidades para identificar las áreas problemáticas y marcar el curso para mejorar la eficacia de las comunicaciones en sus proyectos (PMI, 2013).

Así, la visualización, puede hacer frente a estos desafíos porque ofrece beneficios cognitivos, sociales y emocionales (Eppler & Platts, 2009), ya que facilita el pensamiento visual que significa aprovechar la capacidad innata de ver, tanto con los ojos como con el ojo de la mente, para poder descubrir ideas que de otro modo serían invisibles, desarrollarlas rápida e intuitivamente y luego compartirlas con otras personas de una manera que ellas puedan "captar" de manera simple (Roam, 2009).

La Estrategia y los Desafíos que Enfrenta


La Estrategia, el Portafolio, los Programas y los Proyectos

La estrategia de una organización describe de qué forma ésta intenta crear valor para sus accionistas y clientes (Kaplan & Norton, 2004) es decir, cómo las fortalezas de la organización y competencias fundamentales serán usadas para gestionar recursos efectivamente, gestionar el valor de las partes interesadas, capitalizar oportunidades, minimizar el impacto de las amenazas, responder a cambios en el mercado y en el entorno legal y regulatorio, y reforzar el enfoque en las actividades operacionales críticas (PMI, 2013).

Un portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas, subconjunto de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos. Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos y cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio. Los proyectos individuales, estén o no incluidos en el ámbito de un programa, siempre se consideran parte de un portafolio. Aunque los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados de manera directa, están vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la misma (PMI, 2013).

Así, la gestión del portafolio es la que realiza una administración centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar y establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar objetivos específicos, asegurando que los proyectos y programas se revisen para establecer prioridades en la asignación de recursos, así como asegurar que el portafolio sea consistente y coherente con las estrategias de la organización, es decir, es un puente entre la estrategia organizacional, gestión de proyectos y programas, y las operaciones (PMI, 2013).

Los Desafíos que Enfrenta la Estrategia

La dificultad para cerrar la brecha entre la formulación de estrategias y la implementación cotidiana de estas es el principal problema que enfrenta la estrategia (PMI, 2014); esto parte de una inadecuada descripción sistémica de la estrategia, que conduce a que los ejecutivos no puedan comunicarla con facilidad, ni entre sí, ni a los colaboradores; de esta manera, sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación en torno de ella, y sin alineación no se implementar adecuadamente la estrategia (Kaplan & Norton, 2004).

El origen de este problema radica en que la planificación e implementación de la estrategia presenta diversos desafíos que pueden agruparse en cognitivos, sociales y emocionales (Eppler & Platts, 2009), representados en la Figura 1.

Desafíos cognitivos: Se deben principalmente a la gran cantidad de información que constantemente se está actualizando y que requiere ser analizada y asimilada para ser tomada en cuenta dentro de la estrategia, esto al ser tan complejo frecuentemente se pospone y no se explotan nuevas configuraciones ni criterios.

Desafíos sociales: Radican en que se requiere el aporte, el acuerdo y la coordinación de actividades de varios miembros del equipo quienes además de tener puntos de vista divergentes, no transmiten los supuestos en que se basan sus razonamientos.

Desafíos emocionales: Se deben a que la estrategia requiere que los colaboradores la entiendan, se identifiquen e inspiren con ella ya que de ellos depende el logro de resultados.

Figura 1. Desafíos de la Estrategia y Beneficios de la Visualización adaptado de Eppler & Platts, 2009.

La Visualización y los Beneficios que Ofrece


La Visualización

La visualización es el conjunto de técnicas para la creación de imágenes, diagramas o animaciones para comunicar un mensaje y explicar de manera comprensible las relaciones de significado, causa y/o dependencia que se puede encontrar en abundante información textual; es decir, hace posible que la comunicación sea más efectiva ya que el mensaje tiene mayor probabilidad de ser comprendido; sin embargo, esto también va a depender del mejor formato elegido, relacionado a las necesidades del trabajo que se va a realizar, que puede ser evaluación, planeamiento, toma de decisiones, etc. considerándose diferentes factores que pueden clasificarse en siete dimensiones, que se califican en una escala del 1 al 5 detallado en la Tabla 1 (Bresciani, Blackwell, & Eppler, 2008).

Impacto Visual: Define qué tan atractiva es la visualización. Un bajo nivel de impacto visual puede ser decepcionante o producir aburrimiento pero una de muy alto nivel puede llegar a distraer.

Claridad: Define si la visualización es comprendida fácilmente o si requiere un alto nivel de esfuerzo cognitivo.

Percepción de Finalizado: Define si la visualización invita a que haya contribuciones o parece un producto terminado y pulido.

Enfoque Dirigido: Define si la visualización dirige la atención a los aspectos más importantes de la discusión o si no hay énfasis en ninguna.

Visión Facilitada: Define si se genera una nueva forma de percepción producto de la visualización o no.

Modificabilidad: Define si las distintas piezas de la visualización pueden ser modificadas luego de un debate. La modificabilidad afecta la "Interacción Grupal" y la "Percepción de Acabado", ya que un entorno altamente modificable promueve un alto nivel de contribución porque los cambios pueden ser hechos fácilmente y así las personas toman más riesgos y contribuyen más.

Interacción Grupal: Define si la visualización facilita o estructura la interacción de un grupo de personas.

Tabla 1. Escala de las Dimensiones de Visualización adaptado de Bresciani, Blackwell, & Eppler, 2008.

Mientras que los bocetos invitan a hacer revisiones y movimientos cooperativos iterativos, los diagramas pulidos son más propensos a crear un efecto de espectador, por lo que las personas pueden sentirse reacias a modificar un gráfico o diagrama que luce perfecto. Así, los bocetos pueden ofrecer un mejor lenguaje visual para los gerentes en la fase de generación de ideas que un software para el desarrollo de diagramas conceptuales (Eppler & Bresciani, 2013).

Los Beneficios que Presenta la Visualización

Si bien es probable que lo que más se utiliza bajo el formato de visualización son los gráficos numéricos o cuantitativos, hay un creciente uso de visualizaciones cualitativas, como por ejemplo los mapas conceptuales, metáforas o bocetos. El poder de la visualización radica en que no sólo mejora la comunicación sino puede ser utilizado como catalizador de la colaboración, en lugar de sólo un formato de presentación accesible (Eppler & Bresciani, 2013), ya que un contenido presentado en un mapa visual o diagrama tiene el poder de mejorar la respuesta cognitiva, en comparación con la representación textual del mismo, porque las personas muestran emociones más positivas hacia él y esto tiene un impacto positivo en la respuesta cognitiva; por ello, las representaciones visuales pueden usarse en negocios para apalancar la respuesta emocional de las personas e incrementar sus habilidades cognitivas para entender el contenido que se quiere presentar (Bresciani, Tan, & Eppler, 2011).

Así, la visualización presenta diversos beneficios que pueden agruparse en cognitivos, sociales y emocionales (Eppler & Platts, 2009), representados en la Figura 1.

Beneficios cognitivos: Incluye el permitir la síntesis de abundante información, el generar nuevas perspectivas para una mejor comparación y facilitación de la evocación y la interrelación.

Beneficios sociales: Integra diferentes perspectivas, apoyando al entendimiento conjunto y soportando la coordinación entre las personas.

Beneficios emocionales: Fomentar la participación y compromiso, proporcionando inspiración y una comunicación convincente.

Los Beneficios de la Visualización para Enfrentar los Desafíos de la Estrategia


Existen diversos enfoques de las etapas que conforman un proceso estratégico; considerando uno genérico, está compuesto por cuatro etapas: análisis, desarrollo, planeamiento e implementación (Eppler & Platts, 2009); mientras que uno más detallado como el modelo global e integrado de gestión que vincula la planificación de la estrategia con la ejecución operacional, está compuesto por seis etapas: desarrollo de la estrategia, planificación de la estrategia, alineación de la organización con la estrategia, planificación de las operaciones, control y aprendizaje, prueba y adaptación de la estrategia (Kaplan & Norton, 2012). Para tener mayor nivel de detalle del proceso estratégico genérico y asociar los beneficios de la visualización a cada una de sus etapas, se unifican ambos enfoques, como se detalla en la Figura 2.

Figura 2. Relación de las Etapas del Proceso Estratégico Genérico con el Modelo Integrado adaptado de Kaplan & Norton, 2012.

Los beneficios que pueda ofrecer la visualización al proceso estratégico va a depender de los desafíos que se enfrentan en cada una de las etapas de él, por ello, utilizando las preguntas del Círculo de Oro (Sinek, 2011) en cada etapa se inicia con la interrogante ¿para qué? para definir el desafío que se enfrenta y el beneficio que se espera; luego a través del ¿cómo? se define el método de visualización que será utilizado; y finalmente, respondiendo al ¿qué? se define el contenido que requiere ser representado. En la Figura 3 se muestra un marco conceptual que asocia los beneficios de la visualización, los métodos y el contenido asociado a cada una de las etapas del proceso estratégico genérico (Eppler & Platts, 2009).

Figura 3. Marco Conceptual para un Proceso Estratégico Visual adaptado de Eppler & Platts, 2009.

Método Visual para la Planificación e Implementación de la Estrategia


El método desarrollado, denominado DPIVE (Desarrollo, Planificación e Implementación Visual de la Estrategia), no incluye la etapa de análisis del proceso estratégico genérico que se orienta a estructurar datos e información acerca del entorno externo e interno, donde la visualización ofrece el beneficio de representar y sintetizar abundantes datos cuantitativos y cualitativos (Eppler & Platts, 2009); un lienzo que se concentra principalmente en la etapa de análisis es el Strategy Model Canvas, presentado en la Figura 4, que unifica diversas herramientas de estructuración en una sola hoja (Cerqueira Passos, 2015).

Figura 4. El Strategy Model Canvas (Cerqueira Passos, 2015)

El DPIVE está conformado por cinco lienzos, cada uno de ellos son visualizaciones con un nivel de modificabilidad e interacción grupal alto, y una percepción de finalizado bajo ya que se orientan a brindar beneficios cognitivos y sociales, donde el aporte sea constante. La Figura 5 presenta el DPIVE, sus componentes seguidos de una descripción de cada uno y un procedimiento de cinco pasos para usar este método. Así, por medio de estas estructuras simples y claras que son esbozadas y aclaradas en conjunto, diferentes puntos de vista se hacen explícitos y se integran, llegando a conclusiones y compromisos comunes (Eppler & Pfister, 2014).

Figura 5. DPIVE: Desarrollo, Planificación e Implementación Visual de la Estrategia

Paso 1: Desarrollar el Mapa Estratégico y Definir los Supuestos Estratégicos

El punto de partida es una descripción narrada de la estrategia expresada en términos muy concretos, para este fin se utiliza el mapa estratégico que es una representación gráfica, muy visual, que describe de manera lógica la estrategia de una empresa y cómo se llevará a cabo mediante una serie de relaciones causa-efecto entre objetivos que van desde el desarrollo de los recursos (personas, tecnologías, sistemas de información, etc.) hasta los resultados financieros que persiguen (Bisbe, 2010).

Como se muestra en la Figura 6, el lienzo está conformado por el mapa estratégico y los enunciados de misión, visión y valores obtenidos de la etapa anterior del proceso estratégico. Además en el lienzo se incorporan los supuestos estratégicos que son las decisiones y puntos de vista compartidos acerca de lo que el equipo cree que sucederá y debido a que cada mercado y organización es único, existen áreas genéricas en las que, por lo general, deben establecerse supuestos estratégicos que constituyen la base sobre la que se desarrolla la estrategia (Hollingworth, 2009), por ello deben ser precisados en la del lienzo.

En la parte superior se transcribe la visión, misión y valores, producto de una etapa anterior del proceso estratégico. Luego el lienzo se va completando de arriba hacia abajo con ayuda de notas autoadhesivas; cada vez que se identifica un supuesto estratégico crítico sobre el que se está plateando un objetivo, se escribe o dibuja el supuesto en una nota autoadhesiva, y es colocado en la parte inferior en el área genérica que le corresponde.

Figura 6. Lienzo de Narración de la Estrategia adaptado de Kaplan & Norton, 2004.

A las organizaciones les resulta difícil gestionar el desempeño simultáneo de los 15 a 25 objetivos de un mapa estratégico típico por lo que se agrupan los objetivos relacionados en cuatro o seis temas estratégicos que representan los principales componentes de la estrategia (Kaplan & Norton, 2012). Con ayuda de etiquetas circulares de diferentes colores, en donde cada color representa un tema estratégico, se coloca en cada objetivo (nota autoadhesiva) una o más etiquetas de acuerdo a si el objetivo forma parte de uno o más temas estratégicos.

Paso 2: Desarrollar el Cuadro de Mando Integral y el Portafolio de Proyectos Estratégicos

El cuadro de mando integral traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar; pero los objetivos y las metas no se alcanzarán simplemente por haber sido identificados, sino que la organización debe lanzar un conjunto de proyectos y programas, iniciativas estratégicas, que permita alcanzar las metas de todos los indicadores (Kaplan & Norton, 2004). El lienzo mostrado en la Figura 7 se utiliza para armar el cuadro de mando integral y portafolio estratégico del periodo más próximo, por lo que se debe desarrollar un lienzo por cada uno de los periodos que abarca la estrategia. En él también se incluyen los criterios de selección definidos y priorizados para seleccionar cada uno de los componentes del portafolio.

En notas autoadhesivas se transcriben todos los objetivos seleccionados para el periodo, con sus respectivos identificadores de tema estratégico al que corresponden. Luego, también con notas autoadhesivas, se coloca la forma de medir cada uno de ellos (indicadores), como también la meta que se establece para cada periodo.

Para definir el portafolio, se requiere establecer alrededor de cuatro criterios de selección para incorporar un proyecto a él. Esta definición conlleva a una discusión para definirlos y priorizarlos. Una vez consensuada la elección, los criterios son colocados en la sección del lienzo que les corresponde. Finalmente, se realiza la generación de alternativas de proyecto, esto resultará en un periodo de desarrollo a un mayor nivel de detalle de cada alternativa a fin de recopilar información a alto nivel para que pueda ser evaluado de manera más objetiva por los criterios de selección. Una vez que se evalúan las alternativas, se seleccionan y priorizan, quedando definido el portafolio de proyectos.

Figura 7. Lienzo de Portafolio de Proyectos Estratégicos adaptado de Kaplan & Norton, 2004.

Paso 3: Planificar los Proyectos Estratégicos

El Lienzo del Proyecto, presentado en la Figura 8, es una herramienta que mejora la comunicación en el equipo y proporciona una visión general simplificada del proyecto en una sola hoja. La visión general es importante para que el equipo trabaje en una dirección común y puedan así estar comprometidos y motivados. Los elementos del lienzo son doce y están divididos en cinco grupos que también representan los pasos para el proceso de facilitación (Stubben, Simon, Bonne, & Liengard, 2014).

Definir el Proyecto: Se indica el nombre del proyecto y el gerente de proyecto.

Fijación de Objetivos: Se define el propósito, el alcance y se acuerda cuáles serán los criterios de éxito que se medirán. Por último, en este paso, se define el resultado final del proyecto.

Identificar Personas: Se identifica a los miembros del equipo y cuáles son sus roles en el proyecto. Luego se identifica a los interesados y de ellos a los que serán los usuarios que se beneficiarán del resultado del proyecto.

Examinar el Entorno: Definir los recursos, ya sean financieros, físicos y humanos. Luego analizar las restricciones, para finalmente evaluar los riesgos.

Establecer el marco temporal: Definir los hitos del proyecto y determinar las actividades necesarias para alcanzar determinado hito.

Se debe desarrollar un Lienzo de Proyecto para cada uno de los componentes del portafolio identificados en el paso anterior.

Figura 8. El Lienzo del Proyecto (Stubben, Simon, Bonne, & Liengard, 2014)

Paso 4: Realizar Reuniones Periódicas de Proyectos Estratégicos

Un proyecto requiere de coordinaciones constantes y de planificar a mayor nivel de detalle las próximas actividades, mientras que para muchos estas reuniones son un "mal necesario" ya que tienen una merecida mala reputación, llevar a cabo reuniones efectivas es posible, y no sólo que sean efectivas sino reuniones que abran paso a resultados extraordinarios (Sibbet, 2010).

Para este fin se utiliza el lienzo denominado el plan de juego mostrado en la Figura 9, que consta de una gran flecha que brinda el espacio suficiente para poner las tareas y acciones a realizarse por cada uno de los miembros del equipo, destinadas a alcanzar un objetivo; esta flecha se mueve a través de un conjunto de cerros, los desafíos que se van a enfrentar, gracias a unas ruedas que representan los factores de éxito que son las conductas y acuerdos que tienen que ser parte del proceso del equipo a lo largo del camino por lo que es importante concientizar y abrir el diálogo acerca de lo que son (Sibbet, 2011).

Es recomendable trabajar este lienzo con miras al próximo hito identificado en el Lienzo de Proyecto, o como máximo para un periodo de un mes. El lienzo se empieza a completar por la sección de "Equipo y Recursos" con los que se contará en el próximo periodo que se está planificando, estos deben ser tomados del Lienzo de Proyecto, y si no fueron identificados ahí, se debe actualizar este último. Luego se clarifica el objetivo principal, el del proyecto, y los secundarios que están más vinculados a los objetivos a alcanzarse en el periodo; recién ahí se inicia con la identificación de actividades y tareas. Finalmente, se identifican los desafíos que van a tener que enfrentar en el periodo planificado, así se acuerda sobre los factores de éxito que debe tener presente el equipo. 

Figura 9. Lienzo del Plan de Juego (Sibbet, 2011)

Paso 5: Planificar el Trabajo Individual

Por último, un lienzo que permite que cada miembro del equipo planifique sus actividades para un periodo, de acuerdo a lo acordado en el paso anterior, es la agenda de trabajo individual, mostrado en la Figura 10, que se basa en el sistema Kanban, una forma popular de visualizar y limitar el trabajo en progreso en el desarrollo de software y el trabajo de la informática, que clasifica las actividades en "por hacer", "haciendo" y "hecho" (Anderson, 2010).

Este lienzo es trabajado luego de concluida la reunión periódica del proyecto estratégico, donde cada miembro del equipo debe tomarse un tiempo para planificar su trabajo individual; esto también se realiza con notas autoadhesivas, en donde cada una es para una tarea que se tenga que realizar, por lo que todas las notas autoadhesivas deben estar distribuidas en la sección denominada "Pendiente".

A medida que transcurren los días, cada nota autoadhesiva irá trasladándose de "Pendiente" a "En Proceso" para finalmente ser colocado en "Terminado"; cabe resaltar que cada día que termina, no debe tener ninguna nota autoadhesiva en la sección "Pendiente" ya que se encuentra "En Proceso", "Terminado" o ha sido re-planificado para otro día ya que no pudo iniciarse con esa tarea.

Además, esta planificación puede usar diferentes colores de notas autoadhesivas, a fin de poder diferenciar las que son críticas de las que no. Esto permitirá, comenzar cada día con una serie de tareas priorizadas.

Figura 10. Lienzo de la Agenda del Trabajo Individual.

Conclusiones


Durante los últimos años las organizaciones se han enfrentado a vientos contrarios y esto ha dejado una brecha entre su situación real y sus perspectivas del éxito. Una alta agilidad y alineación de los proyectos y programas a la estrategia organizativa se han convertido en algo esencial para desenvolverse en un mercado cada vez más competitivo (PMI, 2014). Además, a pesar de que las investigaciones coinciden en que los seres humanos son profundamente sociales, que colaboran en equipos orientados a resultados; el ritmo rápido de hoy en día, donde los plazos se restringen y la presión aumenta, se necesita entrenamiento y práctica para llegar a ser un equipo de alto rendimiento y esto no se alcanza muy a menudo por lo que por lo general se tiene equipos subutilizados (Sibbet, 2011). Es por ello que la visualización puede representar una buena alternativa para el proceso estratégico de las empresas, ya que los beneficios corresponden con los desafíos que enfrenta. Sin embargo, implementar estas herramientas, que van desde el nivel gerencial al individual, representa un gran cambio organizacional.

Recomendaciones


Para cada una de las etapas del DPIVE:

- Usar notas autoadhesivas de 76mm x 76mm como máximo y de preferencia que sea de color amarillo o algún otro color claro.
- Insistir en que se coloque una idea por nota autoadhesiva y de preferencia fomentar a que se hagan dibujos en vez texto.
- Usar marcadores gruesos, eso forzará a que los participantes sinteticen sus ideas, además, que de preferencia sea negro, ya que muchas veces es útil fotografiar el trabajo colaborativo desarrollado para documentar con más detalle cada idea, otro color puede no puede verse claramente en una fotografía.
- Hacer énfasis en estas recomendaciones, poniéndolas como reglas al inicio de cada actividad de trabajo, además, asegurarse de que hayan sido comprendidas y de todos modos ponerlas en un lugar visible durante toda la sesión.


Como regla general en actividades colaborativas utilizando herramientas visuales siempre se debe ser CLEAR  (Eppler & Pfister, 2014):

C: Conciso
Sólo colocar aquellos elementos críticos y proporcione elementos adicionales por medio de comentarios verbales.

L: Lógico
Lo que se represente debe resultar obvio, lógico y fácilmente descifrable.

E: Explícito
Explicar el contexto, por qué y para qué se está adicionando cada elemento.

A: Ambigüedad nula
Explicar el significado de los símbolos o diseños.

R: Revisable
Invitar a los demás a hacer comentarios o modificaciones a cada elemento.

Debido a que los lienzos son utilizados para realizar trabajo colaborativo y por lo tanto son visualizaciones con un nivel de modificabilidad e interacción grupal alto y con una percepción de finalizado e impacto visual bajo, se recomienda traducir el "Lienzo de Narración de la Estrategia" a un diseño elaborado, una metáfora que brinde un impacto visual alto que facilite el recuerdo.

Referencias


Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Blue Hole Press.

Bisbe, J. (2010). La mayoría de edad del cuadro de mando integral. Harvard Deusto Business Review (189), 48-62.

Bresciani, S., Blackwell, A., & Eppler, M. (Febrero de 2008). Choosing visualisations for collaborative work and meetings: a guide to usability dimensions. Recuperado el 27 de Agosto de 2013, de http://www.dar.cam.ac.uk/dcrr/dcrr007.pdf

Bresciani, S., Tan, M., & Eppler, M. (2011). Augmenting Communication with Visualization: Effects on Emotional and Cognitive Response. IADIS International Journal , 9 (2), 109-121.

Cerqueira Passos, L. (2015). Strategy Model Canvas: Facilitando un Planejamento Estratégico. Mundo Project Management (64), 38-48.

Eppler, M. J., & Pfister, R. A. (2014). Comunicação Visual: Como utilizar o design thinking para resolver problemas e se comunicar melhor em qualquer situação. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda.

Eppler, M. J., & Platts, K. W. (2009). Visual Strategizing: The Systematic Use of Visualization in the Strategic-Planning Process. Long Range Planning , 42, 42-74.

Eppler, M., & Bresciani, S. (2013). Visualization in Management: From Communication to Collaboration. A Response to Zhang. Journal of Visual Languages and Computing , 24 (2), 146–149.

Hollingworth, M. (2009). Supuestos estratégicos: el elemento esencial (y ausente) de la planificación. Harvard Deusto Business Review (180), 13-18.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos: Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona: Gestión 2000.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2012). The Execution Premium: Integrando la Estrategia y las Operaciones para lograr Ventajas Competitivas. Buenos Aires: Temas Grupo Editorial.

PMI. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Pensilvania: Project Management Institute.

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PMI. (2013). The Standard for Portfolio Management. Pensilvania: Project Management Institute.

Roam, D. (2009). La Clave es la Servilleta. Bogotá: Editorial Norma S.A.

Sibbet, D. (2010). Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can Transform Group Productivity. 2010: John Wiley & Sons, Inc.

Sibbet, D. (2011). Visual Teams: Graphic Tools for Commitment, Innovation, and High Performance. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Sinek, S. (2011). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Toronto: Penguin Group.

Stubben, S., Simon, T., Bonne, N., & Liengard, S. (2014). Project Canvas: The Tool for intrapreneurship projects. Denmark: Project Canvas.


© 2015, Diana Sofía Balboa Coronado. Esta publicación fue presentada como parte del Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI Tour Cono Sur 2015.

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