Resumen
Durante los últimos años las organizaciones se han enfrentado a vientos contrarios
y esto ha dejado una brecha entre su situación real y sus perspectivas del
éxito. Una alta agilidad y alineación de los proyectos y programas a la
estrategia organizativa se han convertido en algo esencial para desenvolverse
en un mercado cada vez más competitivo. Por ello, asegurar el alineamiento
estratégico es clave no sólo para destinar esfuerzos en lo que es realmente
importante sino para lograr el compromiso de todos los que forman parte de la
organización. Las herramientas visuales facilitan este proceso; se presentan
cinco de ellas que permiten llevar a cabo el planeamiento estratégico, la
definición del portafolio estratégico, la planificación del proyecto, el
seguimiento del proyecto y la planificación del trabajo individual.
Introducción
El proceso de planeamiento estratégico se encuentra entre las tareas más
demandantes que los gerentes enfrentan en el complejo mercado de hoy en día.
Puede resultar un desafío abrumador tomar en cuenta, simultáneamente, el
desarrollo tecnológico, tendencias sociales, comportamiento de los
competidores, clientes y reguladores, junto a un marco legal, ambiental y
financiero cambiante. Además, cuando esto viene acompañado de restricciones de
tiempo, incertidumbre en el mercado, distracciones constantes, etc. hacer decisiones estratégicas racionales y
sostenibles se convierte en un inmenso desafío. Esta tarea se hace aún más
difícil por la necesidad de comunicar, implementar y monitorear estas
decisiones de una forma sistemática, orquestada y disciplinada. En conjunto,
estas actividades presentan desafíos cognitivos por la sobrecarga de
información, desafíos sociales porque se requiere coordinar con múltiples
grupos de diferentes niveles jerárquicos, y además, desafíos emocionales porque
es necesario que los colaboradores lo compren (Eppler & Platts, 2009) .
Así, más de la mitad de organizaciones con frecuencia se ven en
dificultades para cerrar la brecha entre la formulación de estrategias y la
implementación cotidiana de estas. Esta brecha demuestra que entre los
directivos de las organizaciones hay una falta de comprensión de que todos los
cambios estratégicos suceden a través de proyectos y programas. Aunque algunos
proyectos mejoran la capacidad de una organización para “manejar el negocio” y
no alcanzan el nivel de “iniciativa estratégica”, todas las iniciativas estratégicas
de una organización son proyectos o programas que inevitablemente “transforman
el negocio”, entre las implicancias de esta brecha se tiene (PMI, 2014) :
- Muy pocas organizaciones (9%) consideran que hacen una
labor excelente a la hora de implementar satisfactoriamente las iniciativas
para entregar resultados estratégicos. Consecuentemente, solo 56% de las
iniciativas estratégicas cumplen con sus objetivos y propósitos comerciales originales.
- Los proyectos y programas que se alinean a la
estrategia de una organización se terminan satisfactoriamente con mayor
frecuencia que aquellos que no están bien alineados (71%, en comparación con 48%).
Las investigaciones anteriores de PMI hallaron que alinear los proyectos a los
objetivos estratégicos presenta el mayor potencial de añadir valor a una
organización. Sin embargo, en promedio, las organizaciones informan que tres de
cada cinco proyectos no están alineados a la estrategia.
Por otro lado, en el contexto de la gestión de proyectos y programas de
una organización, la comunicación se presenta como una competencia principal
que, cuando se aplica con acierto, logra vincular a todos los integrantes de un
equipo de proyecto con un conjunto común de estrategias, objetivos y
actividades. Sin embargo, solo una de cuatro organizaciones pueden ser
descritas como comunicadores altamente efectivos. Esto sugiere que en la
mayoría de las organizaciones hay oportunidades para identificar las áreas problemáticas
y marcar el curso para mejorar la eficacia de las comunicaciones en sus proyectos
(PMI, 2013) .
Así, la visualización, puede hacer frente a estos desafíos porque ofrece
beneficios cognitivos, sociales y emocionales (Eppler & Platts, 2009) , ya que facilita el
pensamiento visual que significa aprovechar la capacidad innata de ver, tanto
con los ojos como con el ojo de la mente, para poder descubrir ideas que de
otro modo serían invisibles, desarrollarlas rápida e intuitivamente y luego
compartirlas con otras personas de una manera que ellas puedan
"captar" de manera simple (Roam, 2009) .
La Estrategia y los Desafíos que Enfrenta
La Estrategia, el Portafolio,
los Programas y los Proyectos
La estrategia de una organización describe de qué forma ésta intenta
crear valor para sus accionistas y clientes (Kaplan &
Norton, 2004) es
decir, cómo las fortalezas de la organización y competencias fundamentales
serán usadas para gestionar recursos efectivamente, gestionar el valor de las
partes interesadas, capitalizar oportunidades, minimizar el impacto de las
amenazas, responder a cambios en el mercado y en el entorno legal y
regulatorio, y reforzar el enfoque en las actividades operacionales críticas (PMI, 2013) .
Un portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas,
subconjunto de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo para
alcanzar determinados objetivos estratégicos. Los programas se agrupan en un
portafolio y comprenden subprogramas, proyectos y cualesquiera otros trabajos
que se gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio. Los
proyectos individuales, estén o no incluidos en el ámbito de un programa,
siempre se consideran parte de un portafolio. Aunque los proyectos o programas
del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente
relacionados de manera directa, están vinculados al plan estratégico de la
organización mediante el portafolio de la misma (PMI, 2013) .
Así, la gestión del portafolio es la que realiza una administración
centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar y establecer
prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros
trabajos relacionados para alcanzar objetivos específicos, asegurando que los
proyectos y programas se revisen para establecer prioridades en la asignación
de recursos, así como asegurar que el portafolio sea consistente y coherente
con las estrategias de la organización, es decir, es un puente entre la
estrategia organizacional, gestión de proyectos y programas, y las operaciones (PMI, 2013) .
Los Desafíos que Enfrenta la
Estrategia
La dificultad para cerrar la brecha entre la formulación de estrategias
y la implementación cotidiana de estas es el principal problema que enfrenta la
estrategia (PMI, 2014) ;
esto parte de una inadecuada descripción sistémica de la estrategia, que
conduce a que los ejecutivos no puedan comunicarla con facilidad, ni entre sí,
ni a los colaboradores; de esta manera, sin una comprensión compartida de la
estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación en torno de ella, y sin
alineación no se implementar adecuadamente la estrategia (Kaplan & Norton, 2004) .
El origen de este problema radica en que la planificación e
implementación de la estrategia presenta diversos desafíos que pueden agruparse
en cognitivos, sociales y emocionales (Eppler & Platts, 2009) , representados en la
Figura 1.
Desafíos cognitivos: Se deben principalmente a la gran cantidad de información que constantemente se está actualizando y que requiere ser analizada y asimilada para ser tomada en cuenta dentro de la estrategia, esto al ser tan complejo frecuentemente se pospone y no se explotan nuevas configuraciones ni criterios.
Desafíos sociales: Radican en que se requiere el aporte, el acuerdo y la coordinación de actividades de varios miembros del equipo quienes además de tener puntos de vista divergentes, no transmiten los supuestos en que se basan sus razonamientos.
Desafíos emocionales: Se deben a que la estrategia requiere que los colaboradores la entiendan, se identifiquen e inspiren con ella ya que de ellos depende el logro de resultados.
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| Figura 1. Desafíos de la Estrategia y
Beneficios de la Visualización adaptado de |
La Visualización y los Beneficios que Ofrece
La Visualización
La visualización es el conjunto de técnicas para la creación de
imágenes, diagramas o animaciones para comunicar un mensaje y explicar de
manera comprensible las relaciones de significado, causa y/o dependencia que se
puede encontrar en abundante información textual; es decir, hace posible que la
comunicación sea más efectiva ya que el mensaje tiene mayor probabilidad de ser
comprendido; sin embargo, esto también va a depender del mejor formato elegido,
relacionado a las necesidades del trabajo que se va a realizar, que puede ser
evaluación, planeamiento, toma de decisiones, etc. considerándose diferentes
factores que pueden clasificarse en siete dimensiones, que se califican en una
escala del 1 al 5 detallado en la Tabla 1 (Bresciani, Blackwell, & Eppler, 2008) .
Impacto Visual: Define
qué tan atractiva es la visualización. Un bajo nivel de impacto visual puede
ser decepcionante o producir aburrimiento pero una de muy alto nivel puede
llegar a distraer.
Claridad: Define si
la visualización es comprendida fácilmente o si requiere un alto nivel de
esfuerzo cognitivo.
Percepción de Finalizado: Define si
la visualización invita a que haya contribuciones o parece un producto
terminado y pulido.
Enfoque Dirigido: Define si
la visualización dirige la atención a los aspectos más importantes de la
discusión o si no hay énfasis en ninguna.
Visión Facilitada: Define si
se genera una nueva forma de percepción producto de la visualización o no.
Modificabilidad: Define si
las distintas piezas de la visualización pueden ser modificadas luego de un debate.
La modificabilidad afecta la "Interacción Grupal" y la
"Percepción de Acabado", ya que un entorno altamente modificable
promueve un alto nivel de contribución porque los cambios pueden ser hechos
fácilmente y así las personas toman más riesgos y contribuyen más.
Interacción Grupal: Define si la
visualización facilita o estructura la interacción de un grupo de personas.
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Tabla 1. Escala de las Dimensiones de Visualización adaptado de
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Mientras que los bocetos invitan a hacer revisiones y movimientos
cooperativos iterativos, los diagramas pulidos son más propensos a crear un
efecto de espectador, por lo que las personas pueden sentirse reacias a
modificar un gráfico o diagrama que luce perfecto. Así, los bocetos pueden
ofrecer un mejor lenguaje visual para los gerentes en la fase de generación de
ideas que un software para el desarrollo de diagramas conceptuales (Eppler & Bresciani, 2013) .
Los Beneficios que Presenta
la Visualización
Si bien es probable que lo que más se utiliza bajo el formato de
visualización son los gráficos numéricos o cuantitativos, hay un creciente uso
de visualizaciones cualitativas, como por ejemplo los mapas conceptuales,
metáforas o bocetos. El poder de la visualización radica en que no sólo mejora
la comunicación sino puede ser utilizado como catalizador de la colaboración,
en lugar de sólo un formato de presentación accesible (Eppler & Bresciani, 2013) , ya que un contenido
presentado en un mapa visual o diagrama tiene el poder de mejorar la respuesta
cognitiva, en comparación con la representación textual del mismo, porque las personas
muestran emociones más positivas hacia él y esto tiene un impacto positivo en
la respuesta cognitiva; por ello, las representaciones visuales pueden usarse
en negocios para apalancar la respuesta emocional de las personas e incrementar
sus habilidades cognitivas para entender el contenido que se quiere presentar (Bresciani, Tan, & Eppler, 2011) .
Así, la visualización presenta diversos beneficios que pueden agruparse
en cognitivos, sociales y emocionales (Eppler & Platts, 2009) , representados en la
Figura 1.
Beneficios cognitivos: Incluye
el permitir la síntesis de abundante información, el generar nuevas
perspectivas para una mejor comparación y facilitación de la evocación y la
interrelación.
Beneficios sociales: Integra
diferentes perspectivas, apoyando al entendimiento conjunto y soportando la
coordinación entre las personas.
Beneficios emocionales: Fomentar la
participación y compromiso, proporcionando inspiración y una comunicación
convincente.
Los Beneficios de la Visualización para Enfrentar los Desafíos de la Estrategia
Existen diversos enfoques de las etapas que conforman un proceso
estratégico; considerando uno genérico, está compuesto por cuatro etapas:
análisis, desarrollo, planeamiento e implementación (Eppler & Platts, 2009) ; mientras que uno
más detallado como el modelo global e integrado de gestión que vincula la
planificación de la estrategia con la ejecución operacional, está compuesto por
seis etapas: desarrollo de la estrategia, planificación de la estrategia,
alineación de la organización con la estrategia, planificación de las
operaciones, control y aprendizaje, prueba y adaptación de la estrategia (Kaplan & Norton, 2012) . Para tener mayor
nivel de detalle del proceso estratégico genérico y asociar los beneficios de
la visualización a cada una de sus etapas, se unifican ambos enfoques, como se detalla
en la Figura 2.
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| Figura 2. Relación de las
Etapas del Proceso Estratégico Genérico con el Modelo Integrado adaptado de |
Los
beneficios que pueda ofrecer la visualización al proceso estratégico va a
depender de los desafíos que se enfrentan en cada una de las etapas de él, por ello, utilizando las
preguntas del Círculo de Oro (Sinek, 2011)
en cada etapa se inicia con la interrogante ¿para qué? para definir el desafío
que se enfrenta y el beneficio que se espera; luego a través del ¿cómo? se
define el método de visualización que será utilizado; y finalmente,
respondiendo al ¿qué? se define el contenido que requiere ser representado. En
la Figura 3 se muestra un marco conceptual que asocia los beneficios de la
visualización, los métodos y el contenido asociado a cada una de las etapas del
proceso estratégico genérico (Eppler & Platts, 2009) .
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| Figura 3. Marco Conceptual
para un Proceso Estratégico Visual adaptado de |
Método Visual para la Planificación e Implementación de la Estrategia
El método desarrollado, denominado DPIVE (Desarrollo, Planificación e
Implementación Visual de la Estrategia), no incluye la etapa de análisis del
proceso estratégico genérico que se orienta a estructurar datos e información
acerca del entorno externo e interno, donde la visualización ofrece el
beneficio de representar y sintetizar abundantes datos cuantitativos y
cualitativos (Eppler & Platts, 2009) ; un lienzo que se concentra
principalmente en la etapa de análisis es el Strategy Model Canvas, presentado
en la Figura 4, que unifica diversas herramientas de estructuración en una sola
hoja (Cerqueira Passos, 2015) .
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| Figura 4. El Strategy Model
Canvas (Cerqueira Passos, 2015) |
El DPIVE está conformado por cinco lienzos, cada uno de ellos son
visualizaciones con un nivel de modificabilidad e interacción grupal alto, y
una percepción de finalizado bajo ya que se orientan a brindar beneficios
cognitivos y sociales, donde el aporte sea constante. La Figura 5 presenta el
DPIVE, sus componentes seguidos de una descripción de cada uno y un
procedimiento de cinco pasos para usar este método. Así, por medio de estas
estructuras simples y claras que son esbozadas y aclaradas en conjunto, diferentes
puntos de vista se hacen explícitos y se integran, llegando a conclusiones y
compromisos comunes (Eppler & Pfister, 2014) .
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| Figura 5. DPIVE: Desarrollo, Planificación e Implementación Visual de la Estrategia |
Paso 1: Desarrollar el Mapa
Estratégico y Definir los Supuestos Estratégicos
El punto de partida es una descripción narrada de la estrategia
expresada en términos muy concretos, para este fin se utiliza el mapa
estratégico que es una representación gráfica, muy visual, que describe de
manera lógica la estrategia de una empresa y cómo se llevará a cabo mediante
una serie de relaciones causa-efecto entre objetivos que van desde el
desarrollo de los recursos (personas, tecnologías, sistemas de información,
etc.) hasta los resultados financieros que persiguen (Bisbe, 2010) .
Como se muestra en la Figura 6, el lienzo está conformado por el mapa
estratégico y los enunciados de misión, visión y valores obtenidos de la etapa
anterior del proceso estratégico. Además en el lienzo se incorporan los
supuestos estratégicos que son las decisiones y puntos de vista compartidos
acerca de lo que el equipo cree que sucederá y debido a que cada mercado y
organización es único, existen áreas genéricas en las que, por lo general,
deben establecerse supuestos estratégicos que constituyen la base sobre la que
se desarrolla la estrategia (Hollingworth, 2009) , por ello deben ser precisados en la del
lienzo.
En la parte superior se transcribe la visión, misión y valores, producto
de una etapa anterior del proceso estratégico. Luego el lienzo se va
completando de arriba hacia abajo con ayuda de notas autoadhesivas; cada vez
que se identifica un supuesto estratégico crítico sobre el que se está
plateando un objetivo, se escribe o dibuja el supuesto en una nota
autoadhesiva, y es colocado en la parte inferior en el área genérica que le
corresponde.
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Figura 6. Lienzo de Narración de la Estrategia adaptado
de
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A las organizaciones les resulta difícil gestionar el desempeño simultáneo
de los 15 a 25 objetivos de un mapa estratégico típico por lo que se agrupan
los objetivos relacionados en cuatro o seis temas estratégicos que representan
los principales componentes de la estrategia (Kaplan & Norton, 2012) . Con ayuda de
etiquetas circulares de diferentes colores, en donde cada color representa un
tema estratégico, se coloca en cada objetivo (nota autoadhesiva) una o más
etiquetas de acuerdo a si el objetivo forma parte de uno o más temas estratégicos.
Paso 2: Desarrollar el
Cuadro de Mando Integral y el Portafolio de Proyectos Estratégicos
El cuadro de mando integral traduce los objetivos del mapa estratégico
en indicadores y metas a alcanzar; pero los objetivos y las metas no se
alcanzarán simplemente por haber sido identificados, sino que la organización
debe lanzar un conjunto de proyectos y programas, iniciativas estratégicas, que
permita alcanzar las metas de todos los indicadores (Kaplan & Norton, 2004) . El lienzo mostrado
en la Figura 7 se utiliza para armar el cuadro de mando integral y portafolio
estratégico del periodo más próximo, por lo que se debe desarrollar un lienzo
por cada uno de los periodos que abarca la estrategia. En él también se
incluyen los criterios de selección definidos y priorizados para seleccionar
cada uno de los componentes del portafolio.
En notas autoadhesivas se transcriben todos los objetivos seleccionados
para el periodo, con sus respectivos identificadores de tema estratégico al que
corresponden. Luego, también con notas autoadhesivas, se coloca la forma de
medir cada uno de ellos (indicadores), como también la meta que se establece
para cada periodo.
Para definir el portafolio, se requiere establecer alrededor de cuatro
criterios de selección para incorporar un proyecto a él. Esta definición
conlleva a una discusión para definirlos y priorizarlos. Una vez consensuada la
elección, los criterios son colocados en la sección del lienzo que les
corresponde. Finalmente, se realiza la generación de alternativas de proyecto,
esto resultará en un periodo de desarrollo a un mayor nivel de detalle de cada
alternativa a fin de recopilar información a alto nivel para que pueda ser
evaluado de manera más objetiva por los criterios de selección. Una vez que se
evalúan las alternativas, se seleccionan y priorizan, quedando definido el
portafolio de proyectos.
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Figura 7. Lienzo de Portafolio de Proyectos
Estratégicos adaptado de
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Paso 3: Planificar los
Proyectos Estratégicos
El Lienzo del Proyecto, presentado en la Figura 8, es una herramienta
que mejora la comunicación en el equipo y proporciona una visión general
simplificada del proyecto en una sola hoja. La visión general es importante
para que el equipo trabaje en una dirección común y puedan así estar
comprometidos y motivados. Los elementos del lienzo son doce y están divididos
en cinco grupos que también representan los pasos para el proceso de
facilitación (Stubben, Simon, Bonne, & Liengard, 2014).
Definir el Proyecto: Se indica
el nombre del proyecto y el gerente de proyecto.
Fijación de Objetivos: Se define
el propósito, el alcance y se acuerda cuáles serán los criterios de éxito que
se medirán. Por último, en este paso, se define el resultado final del
proyecto.
Identificar Personas: Se
identifica a los miembros del equipo y cuáles son sus roles en el proyecto.
Luego se identifica a los interesados y de ellos a los que serán los usuarios
que se beneficiarán del resultado del proyecto.
Examinar el Entorno: Definir
los recursos, ya sean financieros, físicos y humanos. Luego analizar las
restricciones, para finalmente evaluar los riesgos.
Establecer el marco temporal: Definir
los hitos del proyecto y determinar las actividades necesarias para alcanzar
determinado hito.
Se debe
desarrollar un Lienzo de Proyecto para cada uno de los componentes del
portafolio identificados en el paso anterior.
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| Figura 8. El Lienzo del
Proyecto (Stubben, Simon, Bonne, & Liengard, 2014) |
Paso 4: Realizar Reuniones
Periódicas de Proyectos Estratégicos
Un proyecto requiere de coordinaciones constantes y de planificar a
mayor nivel de detalle las próximas actividades, mientras que para muchos estas
reuniones son un "mal necesario" ya que tienen una merecida mala
reputación, llevar a cabo reuniones efectivas es posible, y no sólo que sean
efectivas sino reuniones que abran paso a resultados extraordinarios (Sibbet, 2010) .
Para este fin se utiliza el lienzo denominado el plan de juego mostrado
en la Figura 9, que consta de una gran flecha que brinda el espacio suficiente
para poner las tareas y acciones a realizarse por cada uno de los miembros del
equipo, destinadas a alcanzar un objetivo; esta flecha se mueve a través de un
conjunto de cerros, los desafíos que se van a enfrentar, gracias a unas ruedas
que representan los factores de éxito que son las conductas y acuerdos que
tienen que ser parte del proceso del equipo a lo largo del camino por lo que es
importante concientizar y abrir el diálogo acerca de lo que son (Sibbet, 2011) .
Es recomendable trabajar este lienzo con miras al próximo hito
identificado en el Lienzo de Proyecto, o como máximo para un periodo de un mes.
El lienzo se empieza a completar por la sección de "Equipo y Recursos"
con los que se contará en el próximo periodo que se está planificando, estos
deben ser tomados del Lienzo de Proyecto, y si no fueron identificados ahí, se
debe actualizar este último. Luego se clarifica el objetivo principal, el del
proyecto, y los secundarios que están más vinculados a los objetivos a alcanzarse
en el periodo; recién ahí se inicia con la identificación de actividades y
tareas. Finalmente, se identifican los desafíos que van a tener que enfrentar
en el periodo planificado, así se acuerda sobre los factores de éxito que debe
tener presente el equipo.
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Figura 9. Lienzo del Plan de Juego
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Paso 5: Planificar el
Trabajo Individual
Por último, un lienzo que permite que cada miembro del equipo planifique
sus actividades para un periodo, de acuerdo a lo acordado en el paso anterior,
es la agenda de trabajo individual, mostrado en la Figura 10, que se basa en el
sistema Kanban, una forma popular de visualizar y limitar el trabajo en
progreso en el desarrollo de software y el trabajo de la informática, que
clasifica las actividades en "por hacer", "haciendo" y
"hecho" (Anderson, 2010) .
Este lienzo es trabajado luego de concluida la reunión periódica del
proyecto estratégico, donde cada miembro del equipo debe tomarse un tiempo para
planificar su trabajo individual; esto también se realiza con notas
autoadhesivas, en donde cada una es para una tarea que se tenga que realizar,
por lo que todas las notas autoadhesivas deben estar distribuidas en la sección
denominada "Pendiente".
A medida que transcurren los días, cada nota autoadhesiva irá
trasladándose de "Pendiente" a "En Proceso" para finalmente
ser colocado en "Terminado"; cabe resaltar que cada día que termina,
no debe tener ninguna nota autoadhesiva en la sección "Pendiente" ya
que se encuentra "En Proceso", "Terminado" o ha sido
re-planificado para otro día ya que no pudo iniciarse con esa tarea.
Además, esta planificación puede usar diferentes colores de notas
autoadhesivas, a fin de poder diferenciar las que son críticas de las que no.
Esto permitirá, comenzar cada día con una serie de tareas priorizadas.
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Figura 10. Lienzo de la Agenda del Trabajo Individual.
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Conclusiones
Durante los últimos años las organizaciones se han enfrentado a vientos
contrarios y esto ha dejado una brecha entre su situación real y sus perspectivas
del éxito. Una alta agilidad y alineación de los proyectos y programas a la
estrategia organizativa se han convertido en algo esencial para desenvolverse
en un mercado cada vez más competitivo (PMI, 2014) . Además, a pesar de
que las investigaciones coinciden en que los seres humanos son profundamente
sociales, que colaboran en equipos orientados a resultados; el ritmo rápido de
hoy en día, donde los plazos se restringen y la presión aumenta, se necesita
entrenamiento y práctica para llegar a ser un equipo de alto rendimiento y esto
no se alcanza muy a menudo por lo que por lo general se tiene equipos
subutilizados (Sibbet, 2011) . Es por ello que la
visualización puede representar una buena alternativa para el proceso
estratégico de las empresas, ya que los beneficios corresponden con los
desafíos que enfrenta. Sin embargo, implementar estas herramientas, que van
desde el nivel gerencial al individual, representa un gran cambio
organizacional.
Recomendaciones
Para cada una de las etapas del DPIVE:
- Usar notas autoadhesivas de 76mm x 76mm como máximo y
de preferencia que sea de color amarillo o algún otro color claro.
- Insistir en que se coloque una idea por nota
autoadhesiva y de preferencia fomentar a que se hagan dibujos en vez texto.
- Usar marcadores gruesos, eso forzará a que los
participantes sinteticen sus ideas, además, que de preferencia sea negro, ya
que muchas veces es útil fotografiar el trabajo colaborativo desarrollado para
documentar con más detalle cada idea, otro color puede no puede verse
claramente en una fotografía.
- Hacer énfasis en estas recomendaciones, poniéndolas
como reglas al inicio de cada actividad de trabajo, además, asegurarse de que
hayan sido comprendidas y de todos modos ponerlas en un lugar visible durante
toda la sesión.
Como regla general en actividades colaborativas utilizando herramientas
visuales siempre se debe ser CLEAR (Eppler & Pfister, 2014) :
C: Conciso
Sólo
colocar aquellos elementos críticos y proporcione elementos adicionales por
medio de comentarios verbales.
L: Lógico
Lo que se
represente debe resultar obvio, lógico y fácilmente descifrable.
E: Explícito
Explicar el
contexto, por qué y para qué se está adicionando cada elemento.
A: Ambigüedad nula
Explicar
el significado de los símbolos o diseños.
R: Revisable
Invitar a
los demás a hacer comentarios o modificaciones a cada elemento.
Debido a que los lienzos son utilizados para realizar trabajo
colaborativo y por lo tanto son visualizaciones con un nivel de modificabilidad
e interacción grupal alto y con una percepción de finalizado e impacto visual
bajo, se recomienda traducir el "Lienzo de Narración de la Estrategia"
a un diseño elaborado, una metáfora que brinde un impacto visual alto que
facilite el recuerdo.
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© 2015, Diana Sofía Balboa
Coronado. Esta publicación fue presentada como parte del Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI Tour Cono Sur 2015.
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